Ralf Wintergerst trifft Christian Sewing

Wintergerst: Ja, lieber Christian, schön, dass wir uns heute hier zum Podcast treffen, so am Anfang des Jahres. Ich stelle dir auch direkt mal eine Frage, die an den CEO der Deutschen Bank geht. Wir kommen ja aus der Weihnachtspause. Und was machst du eigentlich in der Weihnachtspause? Denkst du über neue Themen nach, schaltest du ab, kannst du überhaupt abschalten, ist da überhaupt Zeit für? Also wie kommst du aus der Weihnachtspause raus?

Sewing: Erstmal herzlichen Dank für die Einladung, ich freue mich sehr, hier zu sein. Beides, ehrlicherweise. Also es wäre jetzt falsch, wenn ich sagen würde, es ist nur Abschalten und man denkt überhaupt nicht über die Bank nach, also das schaffe ich noch nicht und vielleicht wäre es auch komisch, wenn ich es schaffen würde. Aber die Weihnachtspause gerade im Bankwesen ist schon eine besondere Pause, weil wirklich von dem Tag vor Heiligabend bis kurz nach Neujahr alles ruht. Von daher war es enorm ruhig, damit auch wirklich enorm erholsam. Aber gerade da hat man auch mal die Chance nachzudenken und auch mal strategisch zu denken und auch mal ohne Zeitgrenzen zu denken. Von daher habe ich glaube ich die Balance getroffen.

Wintergerst: Okay, also sitzt du gut ausgeruht vor mir, das ist schon mal schön.

Sewing: Absolut, absolut.

Wintergerst: Wenn wir ein bisschen auf 2025 schauen, was wären so die Hauptpunkte, die du gerade im Kopf hast? Ich meine, ich weiß, wenn man so aus dem Jahr rauskommt, das alte ist noch nicht abgeschlossen, der Jahresabschluss muss gemacht werden, aber als CEO muss man ja vorwärts denken. Was wären so die zwei, drei, vier Hauptpunkte, die du auf der Agenda hast?

Sewing: Ja, es sind mit Sicherheit drei Hauptthemen. Natürlich beschäftigt man sich immer mit dem eigenen Unternehmen. Die Deutsche Bank hat für 2025 klare Ziele an den Kapitalmarkt gegeben, insbesondere, dass wir in diesem Jahr eine Eigenkapitalrendite von größer als zehn Prozent verdienen wollen. Da sind wir auf dem richtigen Weg. Ich glaube, wir haben einen guten Turnaround geschafft in den letzten fünf, sechs Jahren. Ich bin auch stolz auf die Entwicklung der Bank. Aber natürlich bedarf das täglicher Arbeit, tägliches Monitoring und immer nah am Ball zu sein. Und das ist natürlich rein auf die Perspektive Deutsche Bank ein Hauptfokus von mir.

Der zweite Punkt, mit dem ich mich auseinandersetze, weil wir ein internationales, globales Unternehmen sind, ist eigentlich die Welt, in der wir leben und die Fragmentierung, die wir in der Welt sehen, nicht nur politischer Art, sondern auch wachstumsmäßig. Also wir haben ein starkes Wachstum in den USA, wir haben ein enormes Wachstum in Indien, in anderen asiatischen Ländern, China wird weiterhin um circa vier Prozent wachsen, und wir haben eine absolute Wachstumsschwäche in Europa. Was bedeutet das nicht nur für die Deutsche Bank, was bedeutet das insbesondere für unsere Kunden, aber ehrlicherweise gesagt, was bedeutet das für uns als Land und wie müssen wir uns darauf einstellen. Deutschland hat eine enorme Wachstumsschwäche und wir müssen jetzt handeln.

Und das bringt mich zum dritten Punkt, und ich glaube, da haben wir beide dasselbe Interesse dran. Wir haben eine Bundestagswahl, die entscheidend für dieses Land ist, denn ich glaube, Punkte wie Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit müssen in den Vordergrund gestellt werden und nicht, weil du und ich aus der Wirtschaft kommen, sondern weil Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit für mich die Grundvoraussetzung sind, dass das System soziale Marktwirtschaft erhalten bleiben kann. Und wenn wir das jetzt nicht in die richtigen Bahnen lenken können, dann werden wir eine Bundestagswahl 2029 erleben, die ganz anders ausfällt.

Und von daher mache ich mir schon Gedanken um diesen Punkt. Also ja klar, Deutsche Bank im Fokus, das ist mein Job, das ist meine Aufgabe, dann wie navigieren wir unsere Kunden in einer Welt, die wirklich fragmentiert ist. Und der dritte Punkt ist, was machen wir mit unserem Heimatmarkt und das sollte auch unser Interesse als CEOs von zwei bedeutenden Unternehmen sein.

Wintergerst: Ja gut, sprichst mir natürlich aus dem Herzen und du bist ja auch Präsident eines Verbandes, des Bankenverbandes, und ich als Bitkom-Präsident, wir haben gerade ein Papier rausgebracht, das heißt Neustart Deutschland, Restart. Und wir brauchen wirklich einen Neustart und ich hoffe, wir finden den Knopf, den wir drücken können, dass wir genügend Themen anstoßen, dass wir uns wirklich neu formieren und Wachstum hinkriegen – und vor allem Perspektive, die brauchen wir ja alle.

Wenn ich noch einen Schritt zurückgehe, wir haben ja 2025, du bist jetzt sechs Jahre CEO der Deutschen Bank. Die Deutsche Bank wurde 1870 gegründet, hat einen langen Weg. Heute sind Banken nicht mehr die traditionellen Banken, die so ein bisschen Geldgeschäft abwickeln, das sind ja große IT-Unternehmen mit angeschlossenen Finanzdienstleistungen. Aber wenn du deine letzten sechs Jahre so Revue passieren lässt, was waren so deine wichtigsten Meilensteine und Punkte, jetzt gar nicht mal so sehr auf Technologie bezogen, sondern auf die Entwicklung der Deutschen Bank? Du hast gerade über den Vorwärtspunkt gesprochen, aber was waren so bis hierhin die wichtigsten Meilensteine?

Sewing: Ja, es ist immer am besten, wenn andere das beurteilen. Aber ich glaube, und da muss ich ja keinen Hehl daraus machen, dass die Deutsche Bank sicherlich aus einem schwierigen Fahrwasser gekommen ist. Und ich darf das auch so sagen, weil ich ja selbst in der Vergangenheit dabei war, von daher trage ich auch eine Mitschuld an diesem schwierigen Fahrwasser. Der erste wichtige Meilenstein, den wir gehabt haben, war eine ehrliche Analyse, was läuft nicht in dieser Bank, und eine Transparenz zu schaffen und dann auch eine Klarheit in der Strategie nach vorne.

Und das bringt mich immer zu dem Punkt, was Deutschland dann auch braucht. Man kann sich gar nicht vorstellen, als wir mit der neuen Strategie 2019 rausgekommen sind und gewisse Bereiche ja abgeschnitten haben von der Deutschen Bank, die ich, wo ich eigentlich kein Problem persönlich mit gehabt habe, aber wo wir einfach kein Geld verdient haben. Die Erleichterung in der Organisation, dass der Vorstand die Dinge anfasst, die wissentlich nicht gut gelaufen sind, die war enorm. Das heißt, eine Klarheit in der Strategie, ein Fokus auf die Dinge, wo wir mit unseren Wettbewerbern international mithalten können, war Punkt Nummer eins.

Nummer zwei ist dann, dass man diesen Fokus weiterträgt und aus der Deutschen-Bank-Sicht war es dann in den Jahren 2021, 2022, insbesondere während der Covid-Zeit, dass wir das Bankgeschäft auch öffentlich drehen konnten, dass wir Teil der Lösung waren und dass unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gespürt haben, Banken werden wieder gewollt. Wir hatten natürlich ein schlechtes Image nach der Finanzkrise und mit dem Fokus auf Kunden, dass wir den Kunden in den Mittelpunkt gestellt haben, ob es Firmenkunden sind, ob es Privatkunden sind, ob es institutionelle Anleger sind. Diese klare Positionierung, dann die Kunden durch Covid zu begleiten, hat enorm geholfen, dass wir eine viel höhere Akzeptanz in der Gesellschaft gehabt haben, was wiederum intern dazu führt, dass der Stolz in der Organisation wieder für eine Bank zu arbeiten nach oben geht. Das heißt: Klare Strategie, Fokus und Stolz in der Organisation ist was Bedeutendes.

Und der dritte Punkt ist sicherlich die Anerkennung von außen. Was meine ich damit? Wir haben seit dem Turnaround der Deutschen Bank sechs oder sieben Upgrades von den Rating-Agenturen bekommen, was enorm wichtig für eine Bank ist. Und das zeigt ja auch, dass der Markt außen diese Restrukturierung der Deutschen Bank anerkannt hat. Und das hat uns zu dem Rückenwind verholfen, den wir jetzt spüren. Von daher würde ich einfach sagen, das sind die drei Meilensteine. All das basiert auf einem, dass du das richtige Team hast. Denn kein CEO der Welt kann das allein schaffen. Du brauchst das richtige Team. Das haben wir uns über die Zeit zusammengestellt und von daher glaube ich sind wir ganz gut aufgestellt.

Wintergerst: Ein kleiner Zeitzeuge eures Wandels bin ich auch. Ich bin ja bei euch im Kundenbeirat und deswegen, wenn ich mal vergleiche, wie die Präsentationen der Deutschen Bank vor sechs Jahren im Kundenbeirat waren und wie sie heute sind, ein Riesenunterschied. Heute reden wir über Vorwärts, über Gemeinsamkeiten, welche Probleme wir lösen können. Und vor sechs Jahren war das Gespräch eher über die Probleme der Deutschen Bank intern. Und das ist ein Riesenwandel. Christian, muss ich dir ganz ehrlich sagen, den man schon als kleiner Zeitzeuge, ich möchte das jetzt nicht überraten, gut beobachten konnte. Aber ich würde jetzt gerne mal ein bisschen aufs Thema Technologie gehen und das muss ich als Bitkom-Präsident auch fragen, denn der technologische Wandel ist ja wirklich rasant. Und mit dem Bernd Leukert habt ihr im Vorstand auch einen wirklichen Experten, der für Innovation, für Daten und auch für die gesamte IT zuständig ist und auch den technologischen Wandel.

Jetzt mal so aus deiner Sicht, was hat Technologie für eine Bedeutung für eine moderne Bank von heute?

Sewing: Ja, eine Riesenbedeutung. Du hast das ja eben etwas überspitzt dargestellt, dass wir ein Technologieunternehmen sind mit angeschlossenem Finanzgeschäft. Da sind wir noch nicht und ich würde sagen, wir sind weiterhin ein Finanzunternehmen, aber mit einem enormen Fokus auf und auch einer Abhängigkeit von der Technologie. Und deswegen war es auch logisch für uns, dass wir einfach auch von außen Leute und Unterstützung brauchen, wie zum Beispiel Bernd Leukert, der vor sechs Jahren zu uns geschossen ist, der uns einfach die Impulse gibt.

Von daher ist Technologie meines Erachtens für das Betreiben unseres Geschäftes heute, aber insbesondere für die zukünftige Ausrichtung der Bank enorm wichtig und das aus drei Gründen. Und das wird meistens nie so gesehen, aber Nummer eins, wenn wir uns technologisch nicht auf die Bedürfnisse der Kunden einrichten, wie ein Kunde mit uns Geschäft machen möchte und übrigens nicht nur im Privatkundengeschäft, sondern auch im Firmenkundengeschäft, dann werden wir die Kundenbeziehung verlieren.

Und wenn ich dann zum Beispiel mal das Beispiel aus dem Privatkundengeschäft, dass wir natürlich immer in der Vergangenheit den Trend gesehen haben, dass wir weniger Filialen haben. Das ist nicht eine reine Kostenbetrachtung, sondern es ist eine Betrachtung, wie der Kunde mit uns das Bankgeschäft abwickeln möchte. Es wird immer Filialen geben, aber es wird wahrscheinlich abnehmend Filialen geben, weil der Kunde mehr und mehr im digitalen Erlebnis mit uns interagieren möchte, übrigens auch der Firmenkunde.

Das heißt, die Technologie, auch die Einfachheit des Zuganges, Neudeutsch der „Seamless Access“, und Prozess für den Kunden ist entscheidend, um den Kunden überhaupt zu halten. Und wenn ich das gut mache, dann bekomme ich übrigens auch neue Kunden, insbesondere junge Kunden, die einfach sagen, die Technologie der Deutschen Bank ist eine Technologie, mit der ich mich anfreunden kann.

Von daher hat das eine enorme Wirkung auf die Umsatzentwicklung der Bank. Das Weitere sind natürlich Kosten. Ich habe gestern Morgen gerade im Privatkundenbereich mit unserer verantwortlichen Dame gesprochen, die den gesamten Bereich Operations abwickelt. Ich werde jetzt hier keine Zahlen nennen, aber es ist schon eine enorm hohe Zahl von täglichen Vorgängen, die wir noch manuell im Operations-Bereich machen.

Meine erste Frage war: Wenn wir die Investments, die wir dieses Jahr in Technologie stecken, betrachten, wie viel dieser Vorgänge können wir automatisieren? Sie hat gesagt, wahrscheinlich 50 bis 60 Prozent über die nächsten zwei, drei Jahre. Das ist eine enorme Zahl. Das hat natürlich Kosteneffekte, aber hat insbesondere auch den Effekt, dass wir die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für ganz andere Tätigkeiten nutzen können, als wir es heute tun. Also Kosten ist der zweite Punkt.

Und der dritte Punkt ist für uns alles entscheidend, neben Umsatz und Kosten, und das ist die Regulatorik und die Kontrolle. Die Deutsche Bank hat enorme Probleme gehabt und das war ein Grund für unsere schwierige Zeit zwischen 2015 und 2018 wegen fehlender Kontrollen. Und wir haben zu viele manuelle Kontrollen gehabt.

Und ich glaube, dass Technologie entscheidend für uns sein wird, um diese Kontrollen auch gegenüber der Regulatorik viel besser auszugestalten und uns damit auch nicht angreifbar zu machen.

Wintergerst: Ja, einleuchtend. Jetzt muss ich trotzdem nochmal vielleicht in einen wunden Punkt reinfassen. Und zwar, ihr habt ja vor einigen Jahren eine Bank übernommen und IT-Integration betrifft ja gerade auch Unternehmen mit vielen Legacy-Systemen, denn auch ihr als Deutsche Bank habt ja immer noch Bestandssysteme, die man nicht einfach mal abschalten kann, die muss man ja Schritt für Schritt migrieren. Und da ja gerade einige Übernahmeversuche sind, auch in Deutschland von einer italienischen Bank, ich glaube, das ist jetzt nicht das Thema, aber wie siehst du eigentlich diese Bankenkonsolidierung und die IT-Integration aus der eigenen Erfahrung der Übernahme der Deutschen Bank?

Das ist also für mich so aus dem Bauch heraus ein ganz, ganz kritisches Thema, Integrität der Systeme, Abschalten von Systemen, Standardisierung, Kosten, also alle die drei Punkte, die du genannt hast, wie muss man das im Sinne einer Integration sehen und welche Probleme kommen da, wenn man auch immer über die Bankenkonsolidierung spricht?

Sewing: Ja, das ist eine faire und gute Frage, die du stellst und ich kann es nur aus der Erfahrung der Deutschen Bank sagen. Ich glaube, wir haben dahingehend den Fehler gemacht, dass wir erstens zu lange gebraucht haben, um zu integrieren. Wir haben zwei Systeme parallel laufen lassen für zehn, zwölf Jahre, das ist erst mal ein Fehler. Und das Zweite ist, dass wir in der Art der Integration am Anfang nicht klar genug gewesen sind. Meines Erachtens muss man eindeutig sagen, wenn man eine Übernahme macht, wie wir es mit der Postbank gemacht haben, da muss es am Ende des Tages eine 100-zu-1-Integration sein auf ein System, und diese Klarheit hatten wir nicht. Hat auch ein bisschen was zu tun, was ich eben zur Gesamtstrategie meinte: Du brauchst eine Klarheit, auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen wissen, in welche Richtung es geht.

Von daher IT-Integration ist in in jedem Gedanken, den Banker haben, wenn es zu Mergers und Acquisitions kommt, eins der drei Hauptthemen, die man beachtet. Und ich glaube, diese Klarheit 100 zu 1, und es möglichst schnell zu machen, ist wichtig. Ich glaube, das haben wir falsch gemacht.

Zu dem Punkt Postbank und ich bin sehr froh, dass du das ansprichst. Das Interessante ist übrigens, dass insbesondere die Abteilung um Bernd Leukert, also die, die die Kernarbeit in der Integration der Postbank-Systeme auf die der Deutschen Bank gemacht haben, und das hört sich vielleicht etwas verteidigend an, einen Top-Job gemacht haben. Uns ist nichts auf die Füße gefallen. Es ist jetzt ein Jahr her, aber ich glaube, wir haben über 50 Milliarden Datensätze übertragen. Kein Kunde hat sich jemals beschwert, dass er am nächsten Morgen nach einem Übertrag auf sein Konto geguckt hat und gesagt hat, dass etwas nicht richtig übertragen worden ist.

Unser Problem war ein anderes, das ist ein echtes Learning: Wir haben zu wenig unserer eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und auch unserer Kunden, die von der Postbank auf die Deutsche Bank übertragen worden sind, geschult, was das neue IT-System ist und wie sie damit umzugehen haben.

Und dann haben sich Beschwerden aufgetürmt und deswegen war es im Grunde genommen eher ein Operations-Problem und auch ein Schulungsproblem. Auch im Vorstand, inklusive mir, haben wir auf diesen Bereich nicht gut genug geachtet. Aber von daher möchte ich nochmal sagen, die echte Technologietransformation war hervorragend vorbereitet und gut ausgeführt. Wir haben uns aber um die Menschen, die es betrifft, zu wenig gekümmert.

Wintergerst: Ich glaube, das kann ich aus eigener Erfahrung bestätigen. Wir machen auch einiges an M&A, die IT-Integrationen sind immer die wichtigsten Punkte, wie die Systeme funktionieren und wie man sie hinterher operativ in Betrieb kriegt, was sich vielleicht ändert, das unterschätzt man zu häufig. Und da müsste man, leider Gottes, eigentlich mehr daran denken. Aber gut, das ist unser Learning.

Ich zitiere dich mal, was du auf einem Bankengipfel im letzten Jahr gesagt hast über moderne Technologien. „Wir werden in wichtigen Bereichen zu Plattformunternehmen werden, also Banken, die Ökosysteme schaffen, die Kunden, Partner und Dienstleistungen nahtlos miteinander verbinden.“ Plattformunternehmen wollen viele werden, auch in der Digitalwirtschaft. Wie funktioniert das bei euch in der Bank? Wie wird man ein Plattformunternehmen?

Sewing: Naja, indem wir es im Grunde genommen zulassen, dass der Kunde die Plattform der Deutschen Bank hat, aber das Gefühl hat, dass er auf dieser Plattform Deutsche Bank auch andere Dienstleistungen nutzen kann und dass er eben nicht hin und her springen muss. Das ist das Konsolidieren vielleicht von anderen Konten. Das ist die Offenheit, Dienstleistungen von Drittunternehmen auf unsere Plattform zu setzen, damit der Kunde auf unserer Plattform auf diese Dienstleistungen zugreifen kann.

Warum sage ich das? Für uns ist es am wichtigsten, den Kunden nicht zu verlieren. Ich kann es, gerade in der Welt, in der wir leben, nicht immer vermeiden, dass der Kunde ein Konkurrenzangebot nimmt oder sagt Mensch, das ist einfach von der Struktur her, von der Art und Weise, wie es mir vorgetragen wird, ist das vielleicht ein attraktives Angebot.

Aber ich muss immer versuchen, den Kunden bei mir zu halten und deswegen versuchen wir, auf unserer digitalen Plattform, gerade im Privatkundengeschäft, Stück für Stück diese Plattform aufzubauen und durchaus auch andere Angebote in Zusammenarbeit mit Fintechs, in Zusammenarbeit mit Versicherungen, in Zusammenarbeit mit anderen auf diese Plattform zu setzen, damit der Kunde sagt, von dieser Plattform Deutsche Bank kann ich mein gesamtes Finanzerlebnis abwickeln.

Und das ist eine stetige Weiterentwicklung und ich glaube, damit haben wir die Chance, den Kunden auf Dauer an die Deutsche Bank zu binden. Und wir haben natürlich den großen Vorteil: Wenn er dann auf unserer Plattform ist, dass wir den Gesamtüberblick haben, dass wir genau sehen, was macht der Kunde, für was interessiert sich der Kunde. Und dann können wir natürlich noch besser beraten.

Denn eins ist klar, es gab auch mal einen Menschen, der gesagt hat, dass Banking wichtig ist, aber wir dafür keine Banken mehr brauchen. Das ist falsch, meines Erachtens. Gerade in der Welt, in der wir leben, merken wir eine Renaissance der Bankberatung. Die Menschen wollen jetzt die Beratung haben und auch den Rat haben, wie sie in einem Umfeld, wie wir es gerade haben, mit ihrer Altersvorsorge umgehen, mit einer Baufinanzierung umgehen, um einfach mal im Privatkundenbereich zu bleiben.

Und deswegen ist es so wichtig, dass wir den Kunden auf unserer Plattform halten, sehen, was er macht, und wenn wir da den Zugriff haben, ist unsere Beratung sogar noch treffsicherer.

Wintergerst: Ich bin oft mit der Frage konfrontiert worden, ob Banken denn noch notwendig seien im Rahmen der ganzen Diskussion um Kryptowährungen, also sowas wie Bitcoin, oder der digitalen Währungen der Zentralbank. Meine Aussage war immer: auf jeden Fall. Weil je mehr Instrumente es geben wird, umso mehr brauchen die Menschen Aufklärung, was passiert. Denn es ist nicht immer nur der Experte, der mit dem Bitcoin umgeht, sondern eigentlich jedermann. Und wenn da keine Beratung da ist und dafür stehen Banken ja eigentlich, dann wäre es, glaube ich, auch schon etwas schwierig. Also Plattformen brauchen auch eine Beratungskompetenz.

Sewing: Du könntest meinen Job machen.

Wintergerst: Ja gut, ich bin ja sehr stark an der Schnittstelle und diese Schnittstelle gibt ja den einen oder anderen Einblick und auch die Vielfältigkeit der Meinungen, die gerade über Banken herrschen. Und ich glaube, wir dürfen auch hier, wie du gerade gesagt hast, den Menschen nicht vergessen. Der ist unheimlich wichtig am Ende des Tages. Und damit auch die Menschen, die nicht die fachliche Expertise um das ganze Finanzwesen haben und was international alles läuft.

Deswegen würde ich da gern mal einen kleinen Blick drauf werfen, rausgehen aus dem Bankengeschäft, aus der Deutschen Bank. Du hast vorhin schon gesagt, in Deutschland passiert ja in einigen Tagen eine Wahl und da gibt es viele Hoffnungen und Befürchtungen. Was sind deine Hoffnungen, was sind deine Befürchtungen?

Sewing: Die Hoffnung ist, dass wir einen echten Mentalitätswechsel sehen. Und was meine ich damit, mit „Mentalitätswechsel“? Dass, was ich am Anfang gesagt habe, dass die Bedeutung von Wachstum und Wettbewerb als positives Grundelement für unsere soziale Marktwirtschaft wieder nach vorne gestellt wird.

Und warum sage ich das? Es geht nicht darum, dass ich mir mit einer besseren Wirtschaftspolitik erhoffe, dass die Deutsche Bank noch mal einen Prozent mehr Eigenkapitalrentabilität hat. Natürlich ist das auch ein Effekt, den ich gerne mitnehme, gar keine Frage. Aber es geht darum, dass wir den Wohlstand dieses Landes gerade mit der demografischen Entwicklung halten können. Und das werden wir nicht halten können, wenn die Worte Wettbewerbsfähigkeit und Wachstum nicht in den Mittelpunkt einer Politik gestellt werden. Das ist meine Hoffnung.

Die zweite Hoffnung ist, dass wir mutig genug sind, Themen zu adressieren, die nicht einfach sind, auch für die Politik nicht einfach sind, aber die klar in den Hinterköpfen der Menschen sind. Ich glaube, die meisten Menschen ahnen schon, dass eine Rentenversicherung, wie sie heute ist, wahrscheinlich so in zehn Jahren nicht mehr funktionieren wird oder die Abgaben gehen in eine Höhe, wo wir dann wiederum andere negative Dinge sehen. Man sollte das ansprechen.

Ich glaube, dass der Mensch auf der Straße genau wie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Deutschen Bank 2019 viel mehr Wahrheit vertragen können, als wir es alle denken, wenn man die richtigen Konzepte hat. Und ich hoffe, dass wir jetzt auch, auch übrigens noch in den nächsten Tagen, von den Leuten, die sich um die Position bewerben, diese Klarheit hören. Und die Menschen wollen diese Klarheit.

Und das schließt dann an meine Sorge an. Meine Sorge ist sicherlich, dass man aus Angst vor einer Reaktion nicht mutig genug ist, diese Positionen aufzugeben. Ich habe vor anderthalb Jahren gesagt und habe dafür auch Kritik eingesteckt, aber auch Lob und viel Rückenwind bekommen: Wir müssen alle wieder mehr arbeiten. Diese Dinge müssen jetzt auf den Tisch gebracht werden und das müssen wir alle, wir als Gesellschaft verstehen.

Und das gilt nicht nur für die jungen Leute. Überhaupt nicht. Das geht an die gesamte Gesellschaft. Ich glaube, wir müssen mehr arbeiten. Wir müssen darüber nachdenken, ob das Renteneintrittsalter nicht erhöht werden muss. Vielleicht nicht für alle Berufe. Auch da muss man differenzieren. Aber für gewisse Berufe, wie vielleicht für einen Bankkaufmann, kann man durchaus darüber nachdenken, ob wir nicht drei, vier, fünf Jahre länger arbeiten.

Und diese Dinge müssen wir jetzt auf den Tisch bringen. Wenn wir diese Dinge nicht auf den Tisch bringen und unsere Haltung zur Arbeit und zur Leistung nicht ändern, werden wir in der Wettbewerbsfähigkeit weiter zurückfallen. Die politische Antwort werden wir spätestens 2029 bekommen und das möchte ich eben nicht erleben.

Wintergerst: Ich glaube, das wäre auch ein bisschen spät, wenn wir dann erst aufwachen. Wir müssen auch ein bisschen über den Teich schauen. Da ist gewählt worden. Da gibt es ein Ergebnis und der Präsident-Elect Donald Trump macht ja schon erste Andeutungen, dass er zum Beispiel straffer mit der Administration umgehen will und mehr, ich sage es mal umgangssprachlich, ausmisten möchte. Da sind wir noch etwas weit von entfernt. Aber jetzt, glaube ich, brauchen wir nicht auf diverse Aussagen von dem Präsident-Elect einzugehen. Das können wir eh nicht beeinflussen, was Herr Trump sagt.

Aber wir müssen ja ableiten, was heißt das eigentlich für unsere Unternehmen? Was heißt das für dich, für die Deutsche Bank, wenn in Deutschland gewählt wird? Wir wissen noch nicht genau, was kommt. In den USA ist gewählt worden. Siehst du Strategieänderungen? Siehst du Chancen? Wie beurteilst du die Lage, die gerade global entsteht?

Sewing: Ich glaube, dass die Situation, die global entsteht, jedes Unternehmen nachdenken lassen muss: Wie gehe ich damit um und wie stelle ich mich auf und wo habe ich vielleicht Abhängigkeiten, die ich reduzieren sollte? Deswegen ist es für mich als CEO der Deutschen Bank enorm wichtig, dass wir eine Bank haben, die global aufgestellt ist, dass wir die verschiedenen Märkte dieser Welt, die alle etwas anders funktionieren und auch unterschiedlich viel wachsen werden, dass wir die gut bespielen können, und dass wir unsere Kunden in diesen Märkten auch gut beraten können.

Die grundsätzliche Antwort auf das, was in Amerika passiert, aber übrigens auch was in China passiert, auch was in Indien passiert, das ist meines Erachtens eine „America first“, eine „China first“, es ist auch eine „India first Policy“. Unsere Antwort kann ja nur sein, neben all den anderen Dingen, die wir fordern, wie Energiepreise runter und weniger Bürokratisierung: Wir brauchen ein Europa.

Wir müssen endlich verstehen, dass die Antwort für die einzelnen Länder in Europa, inklusive Deutschland, nur sein kann: Wir brauchen einen stärkeren Heimatmarkt, wir brauchen einen größeren Heimatmarkt. Und deswegen hoffe ich, dass wir mit einer neuen Bundesregierung, mit der neuen Kommission in Europa diesen nächsten Schritt des echten europäischen Binnenmarktes mit dem Zugriff auf 450 Millionen Konsumenten nutzen können, damit wir einen eigenen Heimatmarkt bauen, der groß ist.

By the way, ich glaube, auch unter einem demokratischen Präsidenten wäre es „America first“ gewesen, vielleicht etwas anders, aber grundsätzlich wäre die Tendenz nicht anders gewesen. Und auch gegenüber China können wir uns besser aufstellen. Von daher die echte Antwort auf das, was zurzeit passiert, ist ein stärkeres Europa. Und ich hoffe, dass das auch für die neue Bundesregierung etwas ist, wo wir in Deutschland in der Führungsrolle in Europa deutlich stärker sehen.

Wintergerst: Kriegen wir denn eine Kapitalmarktunion hin?

Sewing: Ja, die werden wir hinbekommen. Da muss man auch fairerweise sagen, dass ja unsere bisherige Bundesregierung, die Ampelkoalition, ja die erste Koalition war, die die Vollendung der Kapitalmarktunion in den Koalitionsvertrag gestellt hat und auch wirklich daran gearbeitet hat. Ich glaube, die Erkenntnis in Europa aus all den Gesprächen, die ich habe, ist so, dass mittlerweile die Vollendung der Kapitalmarktunion eines der Top-5-Themen ist, auch bei der Präsidentin der Kommission.

Das Problem ist nur, in Europa dauert alles sehr lange und deswegen brauchen wir Zwischenschritte. Wir dürfen jetzt nicht auf das Allheilmittel Kapitalmarktunion warten, sondern wir müssen in der Zwischenzeit sehen, dass wir vielleicht über eine Adjustierung der Regulierung, über mehr Verbriefung es auch schaffen, Mittel nach Europa zu bekommen, um die Investitionen, die wir jetzt setzen müssen, auch zu finanzieren, bevor die Kapitalmarktunion da ist.

Wintergerst: Ich würde mal gerne einen Schwenk zurück machen zu Technologie. Wir sehen ja, wo die großen Technologieinvestitionen stattfinden. KI massiv in den USA, auch in China, Europa auch ein bisschen. Aber wenn du entscheiden könntest, in welche Technologien, wo sollte Europa, Deutschland, deutsche Unternehmen mehr investieren, hättest du einen Rat?

Sewing: Ich bin mit Sicherheit nicht der beste Ratgeber dafür, weil mir einfach am Ende des Tages das Wissen fehlt. Aber die Deutsche Bank hat ja noch als eine der wenigen europäischen Banken ein großes Research-Team. Und es ist schon interessant, wenn wir unsere Unternehmen analysieren in Europa versus denen, die in Amerika und in China, Indien aufgestellt sind, dass es immer wieder zum Vorschein kommt, dass wir in den echten Industrieunternehmen und der Exzellenz, die wir in unserer Ingenieurskunst haben, ob es Maschinenbau ist, ob es Auto ist, aber auch in Nachhaltigkeitstechnologien, stark sind.

Und warum sage ich das? Ich glaube, jeder muss sich immer sein Feld aussuchen. Ich glaube nicht, dass es für Europa wahrscheinlich der sinnvollste Weg wäre, nochmal das nächste Google, Meta oder Microsoft zu bauen. Wahrscheinlich ist die Zeit vorbei. Nvidia werden wir auch nicht mehr einholen können. Aber es gibt Unternehmen in Deutschland, und ich will es jetzt hier im Podcast nicht sagen, aber tolle deutsche Unternehmen, ansässig hier in München, DAX-Unternehmen, wahrscheinlich eines der größten DAX-Unternehmen, die in der industriellen KI führend sind und weltweit dafür anerkannt werden.

Wir sehen Familienunternehmen, die in der Laser-Maschinenbautechnik mit KI führend sind. Und wenn wir es schaffen, den industriellen KI-Teil aufzubauen, der ganz nah an dem ist, wofür Europa und Deutschland stehen, glaube ich, dann können wir enorm profitieren. Von daher gibt es auch in diesem Feld Chancen. Zu kopieren, was in Amerika passiert ist, das ist es zu spät.

Wintergerst: Ja, das glaube ich auch. Aber ihr nutzt ja auch schon KI in der Deutschen Bank. Ihr habt ein Instrument, das nennt sich Black Forest, wer immer auf diesen Namen gekommen ist.

Sewing: „Schwarzwald“ halt, du bist gut informiert.

Wintergerst: Aber was macht Black Forest?

Sewing: Also Black Forest, ohne jetzt in die Details einzusteigen, ist ein enorm wichtiges Technologie-Tool für uns, für die Geldwäschebekämpfung. Die Geldwäschebekämpfung hat richtigerweise enorm an Bedeutung gewonnen. Die Aufgabe und die Verpflichtung der Banken, dort wirklich als Schutz zu dienen, ist sehr, sehr hoch. Die Anforderungen sind sehr, sehr hoch.

Und was ich eben auch schon mal gesagt habe für den Privatkundenbereich, bedeutet das natürlich, dass wir eine Unmenge von Daten bekommen, eine Unmenge von Daten sehen, was unsere Kunden jeden Tag machen. Und diese Daten manuell auszulesen ist natürlich eine Sache, die immer zu Fehlern führt. Black Forest geht über das Verhalten der Kunden und zeigt uns an, wenn unnormale Bewegungen stattfinden.

Wenn der Kunde Sewing oder Wintergerst sich zum Beispiel über einen Zeitraum von einem Jahr so verhalten hat und auf einmal passiert etwas anderes, dann wird das hochgespielt. Das wird verglichen mit Auffälligkeiten, die wir bei anderen Kunden gehabt haben, und dann wird ein Signaling, ein Warning, ausgesprochen. Und dann geht dieses Warning-Tool an die Leute, die sich damit sehr, sehr gut auskennen. Also eine große Hilfe in der Geldwäschebekämpfung und ersetzt hier in erster Linie manuelle Kontrollen, die viel, viel fehlerhafter sind.

Wintergerst: Ja, das bestätigt natürlich: Banken sind Digitalunternehmen.

Sewing: Das stimmt. Aber trotzdem möchte ich das Finanzunternehmen immer noch davor haben, aber vielleicht bin ich zu traditionell.

Wintergerst: Das bringt mich eigentlich zu einer guten Schlussfrage, denn irgendwie vergeht die Zeit so schnell, wenn wir hier reden. Du bist jetzt sechs Jahre CEO, du hast davor auch Dinge wie Risikomanagement gemacht, du hast ja viele Stationen gehabt. Aber wo genau holst du ganz persönlich die Inspiration her, neue Dinge anzugehen, die Bank neu aufzustellen, ihr eine Richtung zu geben? Ich meine, es kommt ja über die Zusammenarbeit mit anderen, aber du musst ja selbst eine Quelle der Inspiration haben. Wo kommt das bei dir her? Wie entsteht das? Kannst du uns einen kleinen Einblick geben in dich selbst?

Sewing: Ja, das ist eine wirklich gute Frage, da habe ich so noch gar nicht darüber nachgedacht, weil das einfach von innen kommt. Ich glaube, es ist erstmal eine Grundeinstellungssache. Und die Grundeinstellung, das klingt vielleicht auch etwas traditionell oder komisch für die Zuhörerinnen und Zuhörer, ist: Ich liebe die Deutsche Bank.

Die Deutsche Bank hat für mich so viel gemacht, ich habe dort meine Ausbildung gemacht, ich habe danach eine tolle Berufsausbildung bekommen, ich durfte ins Ausland gehen, ich war in Tokio und Toronto, in Singapur, in London. Ich habe das Bankgeschäft durch diese Deutsche Bank gelernt und ich möchte einfach das zurückgeben, was ich bekommen habe.

Und ich glaube, die Deutsche Bank sollte eines der führenden, wenn nicht das führende europäische Finanzunternehmen sein, denn eines höre ich auch immer wieder, egal wo ich auf der Welt bin: Die Kunden sagen mir, wir wollen eine europäische Alternative zu den US-Banken haben, gerade in dieser Welt, die sich so fragmentiert aufstellt.

Und das kann die Deutsche Bank sein und genau darauf stellen wir die Deutsche Bank auf, dass wir die europäische Alternative sind und die Hausbank für unsere Kunden sind. Und auf diesem Weg haben wir viele Schritte gemacht und wir sind noch nicht am Ende. Es ist mein innerer Anreiz, diesen Schritt zu vollenden und dafür brauchen wir noch ein paar Jahre. Daher ist es einfach die Motivation aus dem Job heraus, aber auch das zurückzugeben, was ich in meiner Ausbildung bekommen habe. Das ist Nummer eins.

Nummer zwei ist es so, und das ist bei dir sicherlich auch: Wenn du jeden Tag in diesem Unternehmen bist, dann siehst du ja, wo das Potenzial ist und du musst ja auch ehrlich genug sein oder ich bin ehrlich genug, wenn ich sage, wir schöpfen dieses Potenzial nicht aus. Das ist was, was mich nervt, was mich auch verrückt macht. Da möchte ich gerne diese 20, 30 Prozent Potenzial, die ich einfach sehe, die möchte ich selbst noch holen.

Und der dritte Punkt sind Gespräche mit Kunden, Investoren, aber insbesondere mit neuen und jungen Mitarbeitern. Ich habe immer noch dieses Bestreben zu lernen. Also mir macht es Spaß, auch wenn ich manchmal ein bisschen zögerlich bin, gerade wenn wir über die Technologie sprechen. Dann bist du in so einem Meeting, wenn mir zum Beispiel Microsoft Copilot angeboten wird und da sitzt ein 24-Jähriger, 25-Jähriger mir gegenüber, dann habe ich schon am Anfang die Frage: Stelle ich jetzt diese Frage, wie ich das mache oder nicht?

Aber in dem Moment, wo du die erste Frage gestellt hast und du die Offenheit auf der anderen Seite siehst, dass sie sich freuen, dass der CEO diese Frage stellt und ich nach einer Stunde merke, ich kann damit hantieren und es macht meinen Job, das ist die schönste Bestätigung. Und von daher, diese Neugierde noch weiter zu lernen, die ist bei mir noch da, und ganz ehrlich gesagt, wenn diese Neugierde nicht mehr da wäre, dann müsste ich auch sagen, dann soll es jetzt mal ein anderer machen, aber ich habe diese Freude und diese Neugierde und es macht mir wahnsinnig viel Spaß.

Wintergerst: Ja, vielen Dank lieber Christian für den Einblick auch in dich selbst und in die Deutsche Bank und in die Welt, über die wir gerade gesprochen haben. Ich wünsche euch ganz, ganz viel Erfolg auf dem Weg zur führenden europäischen Bank und dir ganz persönlich wünsche ich viel Neugierde.

Sewing: Dankeschön, herzlichen Dank, hat mir viel Spaß gemacht, danke.